Internacionalización de PYMES

El proceso de la Internacionalización en las PYMES

Hemos hecho lo posible para adaptar nuestro negocio pero el mercado se está saturando o desapareciendo, por lo que debemos pensar en nuevos mercados internacionales. Es una decisión importante que requiere comprometerse con una estrategia para promover, vender y expandirse en estos nuevos mercados a largo plazo.

  1. OBSTÁCULOS

Se presentan algunos obstáculos importantes que pueden bloquear el éxito en el mercado internacional:

  1. Falta de competitividad:

Sin competitividad tu negocio no irá a ninguna parte. Ni a un mercado nacional, ni internacional.

  1. Estructura organizacional equivocada:

La estructura organizacional de tu negocio internacional tiene que adaptarse al mercado extranjero, ya que la de tu mercado nacional posiblemente no le aporte la agilidad y efectividad necesaria.

  1. Falta de pensamiento internacional:

No se puede tener éxito en un mercado internacional sin una visión internacional y un entendimiento mínimo del mercado. Si no lo tienes, busca experiencia profesional.

  1. Falta o insuficientes recursos financieros:

Al igual que no se puede internacionalizar sin una inversión dirigida mínima.

  1. Falta de un plan de expansión estructurado:

Sin planificar un plan de crecimiento y expansión no vamos a poder aprovechar de verdad las oportunidades de nuevos mercados.

  1. ¿CUAL ES EL CAMINO?

Después de entender los errores típicos con los que cuentan particularmente las PYMES al entrar en nuevos mercados internacionales, vemos los factores principales que determinan nuestro éxito al entrar en ellos.

  1. La definición de la estrategia de entrada en el mercado internacional siempre debe ir acompañada de:
  • Definición de cómo crecer en el mercado: inorgánica u orgánica
  • Preparación de la oferta comercial (Alcance, Segmentación, Portafolio, Rentabilidad,..)
  • Metodología y formas de llevar a cabo la venta
  • Respetando la cultura empresarial del país de destino: Uno puede exportar la tecnología y el conocimiento a nuevos mercados, pero nunca la forma en cómo hacer negocios.
  1. Desarrollar una visión o entendimiento internacional :
  • Tienes que desarrollar una visión o entendimiento internacional de organizaciones gubernamentales, yendo a ferias, conociendo a la competencia sus limitaciones legales y sus competidores.
  • Crea una estructura organizada de tu negocio para el mercado. Entiende hasta qué punto puedes proporcionar una distribución y un servicio satisfactorio con la estructura existente y cómo la puedes adaptar.
  • Necesitas una estrategia sólida y determinar cómo posicionarte y cómo diferenciarás tus servicios y productos.
  • Tu estrategia de internacionalización tiene que estar alineada con la estrategia general de tu negocio.
  • Identifica qué habilidades requiere tu empresa para llevar a cabo la entrada en el nuevo mercado de forma exitosa y su desarrollo a largo plazo. Para ello deberás aportar la información necesaria.
  • Cuenta con ayuda experta. Un asesor local puede proporcionarte sus conocimientos sobre el mercado, o dar la formación que falta a tu plantilla local en este nuevo mercado.
  1. Estrategias de entrada:

Independientemente de las diferentes estrategias de entrada desde el punto de vista global, basándonos en nuestra experiencia tenemos que diferenciar las dos formas que normalmente adoptan las empresas para internacionalizarse:

L La estrategia más adoptada por las empresas y la que menos éxito aporta:

Think Short – start poor – scale tardy:

  • La expectativa de la matriz se basa en un escenario a corto plazo (<2 años) para lograr masa crítica de ingresos.
  • La disposición a invertir de antemano para la entrada en el mercado es muy limitada.
  • La voluntad de construir primero un equipo de liderazgo local antes de comenzar el esfuerzo comercial no forma parte de la estrategia.
  • La entrada en el mercado podría ser descrita como “tibia”, “vamos a buscar oportunidades y luego ya veremos”, “un pie dentro y el otro pie hacia fuera”.
  • El Plan de Negocios no se basa en invertir dinero por adelantado, ni en la aceptación de un flujo de caja negativo durante años, pero en unas expectativas sobreestimados, muy difícil de cumplir.

En esta opción, se ponen unas expectativas demasiado altas y no gestionadas convenientemente con antelación. Esto, lleva a la matriz a perder fuerza en la confianza del equipo local ejerciendo una presión innecesaria en este y llevándola generalmente al fracaso.

J La estrategia menos adoptada por las empresas, pero la que más éxito aporta:

Think Beyond – start small – scale fast

  • La expectativa de la gestión se conserva en supuestos relacionados con el tiempo necesario para generar ingresos.
  • El plan de puesta en marcha se basa en un escenario a medio plazo (3 a 5 años)
  • La matriz, presta gran atención a la importancia de un equipo de gestión local fuerte (en idioma local) y experimentado.
  • La matriz es consciente de que primero hay que invertir en el equipo local y en infraestructura antes de obtener los resultados.
  • La entrada en el mercado podría definirse como determinado, pero accesible en términos de expectativas.
  • Entramos en el mercado X para quedarnos, porque esta estrategia nos proporcionará éxito, porque queremos permanecer, crecer y solo estar subvencionados por la empresa matriz.

Normalmente esta opción es exitosa  debido a la buena gestión de las expectativas, dando confianza al equipo local, clientes y empleados. No debemos olvidar que en un proceso de internacionalización es muy importante demostrar empatía, paciencia y convicción. Una agresiva gestión comercial con pocos recursos locales será poco confiable para el mercado.

Aunque tu empresa sea conocida en el mercado nacional, no tiene por qué serlo en el resto de mercados, por lo que habrá que crear nombre y presentar confianza desde el principio.

El Time to Market habitual es un promedio estimado de 3 a 5 años para obtener los primeros contratos y una masa importante de ingresos suficiente que justificarán la entrada en otro país y comenzará con el ROI.

OMINA tiene mucha experiencia en proyectos de internacionalización, sobre todo en el mercado alemán. Nos encantaría ayudarte en tu proyecto.

El margen de maniobra

Turn-Around:

Un Turn-around se define como el conjunto de acciones estratégicas que deberá tomar una empresa para la reestructuración corporativa de la misma, con el correspondiente respaldo de consultores y gestores especializados en reversión de crisis que, tras un análisis previo de la situación empresarial, implementarán dicho plan de reversión contando con la rentabilidad, viabilidad y solvencia estratégica para tomar las medidas pertinentes.

En el siguiente gráfico se muestra la importancia del tiempo de maniobra disponible en cada tipo de turn-around:

 

margen maniobraAntes de iniciar un proceso de turn-around hay que responder con sinceridad a una pregunta crucial: “¿Es la empresa re-estructurada viable a largo plazo o no?”.

Si a esta pregunta se puede responder con un rotundo “sí”, estos son los ámbitos de actuación a tener en cuenta para que el turn-around sea un éxito:

turnaround exito

En resumen:

El principal problema en PYMES, es asumir que debe actuar. Después de este paso, debe ser consciente de que además, existe la posibilidad de llevar a cabo una reestructuración con éxito.

La toma de decisiones correctas también depende de la preparación y competencia de sus directivos. Es la razón por la que la incorporación de un Interim-Manager es una ventaja para la PYME, ya que aporta un punto de vista independiente al de la gestión interna.

En el caso de OMINA, nos diferenciamos de los directivos empleados o consultorías de gestión, proporcionando un liderazgo inmediato por periodos cortos que oscilan normalmente entre seis y nueve meses.

Debido a nuestro enfoque en unos resultados rápidos, somos una manera altamente rentable de proporcionar el crecimiento de su negocio, transformación, cambio o llenar los vacíos en el liderazgo de alto nivel. Aportamos de forma inmediata y basada en nuestro historial profesional los siguientes aspectos claves:

  • Valor – Gran experiencia demostrada en nuestro campo de actuación.
  • Resultados – Nos centramos en la entrega de la solución para lograr un éxito mensurable.

Nuestra propuesta de valor para nuestros clientes.

  1. Retorno de la inversión. Añadimos valor utilizando nuestras habilidades y experiencia para conseguir un resultado, solución o mitigar el riesgo; lo que ofrecerá un “retorno de la inversión” significativo para nuestros clientes.
  2. Velocidad. Comenzamos los proyectos de forma inmediata sin distenderlo a semanas o meses, ya que sabemos que el tiempo es crítico en estas situaciones.
  3. Experiencia. Incorporamos nuestras habilidades y conocimientos para hacer frente a un problema específico. La experiencia y conocimientos con la que contamos, nos permiten ser siempre productivos y resolutivos, teniendo un impacto apreciable desde el primer momento para maximizar las posibilidades de éxito.
  4. Objetividad. Nuestra perspectiva no está condicionada por la cultura o política de la empresa, ofreciendo por ello una perspectiva fresca sobre los aspectos necesarios que mejorarán el negocio. Somos profesionales independientes que contribuyen con honestidad sin influir en el equipo de gestión permanente, y al finalizar con éxito damos por concluida la relación con el cliente.
  5. Responsabilidad. Los resultados son la pieza clave del éxito. Por esta razón no asumimos meramente un papel consultivo, sino que actuamos como los gestores responsables de tramitar un negocio o proyecto.
  6. Eficacia. Al formar parte del Consejo de Administración, ser el CEO o Director General, recibimos la autoridad y credibilidad para efectuar el cambio o transición significativa dentro de una empresa.
  7. Compromiso. Nos implicamos personalmente en el éxito de la empresa actuando siempre con profesionalidad, ya que resulta importante para nuestra reputación futura; a diferencia de otras compañías que probablemente estén motivadas por factores económicos como tarifas diarias o la prolongación de la asignación más tiempo del establecido o considerado.

¿Hablamos? Cuéntanos tu proyecto.

 

 

Turn-around en PYMES

Turn-around-Management en PYMES

El proceso de reestructuración tiene como fin situar a las Compañías en una plataforma fuerte y sostenible, capaz de frenar el deterioro del Patrimonio de la misma y relanzarla de acuerdo con las nuevas premisas del mercado.

Los objetivos principales de este proceso son:

  • Maximizar Rentabilidad y Liquidez (caja)
  • Impulsar el desarrollo comercial
  • Asegurar la viabilidad del negocio a largo plazo

 

Este tipo de proceso, debe ser diseñado específicamente para cada empresa porque no existen soluciones estándares, y es necesario tomar medidas divergentes para cada fase del desajuste en la cual se encuentre la empresa. Así se asegura un enfoque estructurado y sostenible. Durante este proceso seguramente haya que tomar decisiones dolorosas y posiblemente medidas que no aporten rentabilidad a corto plazo pero, que serán garantías liquidez a largo plazo.

Porque el tiempo es una variable que da valor, tenemos que utilizarlo bien….

omina situación del negocio

 

Las crisis empresariales pueden tener causas externas e internas. Las causas externas afectan a las grandes empresas y las PYMES por igual, solo se diferencian por las posibilidades de maniobrar. En las causas internas en las características de la PYME influyen la aparición de las crisis y el progreso de su reparación.

Debido a los limitados recursos disponibles en una PYME (incluyendo la falta de personal técnico con conocimientos específicos) y la deficiente gestión empresarial por parte de la dirección, a menudo es un factor desencadenante de problemas internos. Según la experiencia de OMINA en proyectos de este tipo, en las PYME ocurriría lo siguiente:

No hay estructuras de gestión claras;

  • No hay planes de sucesión de directivos;
  • No existen planes de formación para los empleados o si los hay, tienen un enfoque técnico y no de gestión.
  • La gestión financiera se centra en la contabilidad y no en la gestión de las finanzas.
  • La falta de transparencia y comunicación interna sumada a sistemas de Controlling ineficientes promueve decisiones irracionales, que se amplían en situaciones de crisis por la presión del tiempo y la angustia existencial.
  • Los directivos de la PYME están acostumbrados a administrar, pero no a gestionar.

Además de estos aspectos, se ha demostrado que la probabilidad de supervivencia de las pequeñas empresas durante una crisis es mucho más reducida que la de las grandes empresas. Los inconvenientes principales son los relacionados con el tamaño de éstas.

En primer lugar, las PYMES tienen problemas de acceso a una parte sustancial del mercado de capitales y no tienen la misma capacidad de reunir capital como las grandes empresas.

En segundo lugar las grandes empresas pueden utilizar la ” economies of scale ” de forma significativa en casi todas las áreas de su negocio. Las PYMES suelen especializarse en los nichos del mercado para eludir la competencia de las grandes empresas. En una crisis, esta falta de diversificación tiene poco margen de maniobra para una reorientación estratégica.

Debido a las características de las PYMES, son necesarios enfoques de gestión específicos para afrontar un turn-around. Estos enfoques, difieren en las diversas fases del proceso de reestructuración dependiendo de:

  • Tiempo de reacción disponible para evitar el cierre
  • Equipo adecuado para llevar acabo la reestructuración
  • La disponibilidad de instrumentos de análisis y planificación eficientes
  • La combinación de las acciones correctivas a corto, medio y largo plazo

 

Procedimiento de compliance y su importancia en PYMES

Procedimiento de compliance y su importancia en PYMES

En el artículo anterior mencionábamos la importancia del código de conducta, que como sabemos, no solo interfiere en las grandes empresas sino que también debemos tenerlo en cuenta en las PYMES.

Tras hablar de su significado, beneficios y estructura; desarrollaremos esta vez la importancia que tiene la compliance para PYMES y sus procedimientos específicos.

  1. Procedimientos específicos

En este apartado, se incluyen procedimientos relacionados con la manera en que se hace válido el código, cuál es el procedimiento para realizar cambios y las acciones a seguir cuando la pautas establecidas son violentadas por alguno de los implicados.

La elaboración del código de conducta

  1. ETAPA: El ajuste

Es importante que el código cuente con el apoyo de las figuras de poder dentro de la empresa, converse con los accionistas, con los miembros de la Junta Directiva y sus gerentes sobre la importancia de disponer de un código para conseguir su compromiso durante el proceso.

El código debe estar alineado con el marco estratégico de la empresa, así que habrá que revisar la misión, visión y objetivos estratégicos. Deberá asegurarse de que estos manifiestan la responsabilidad social de la empresa.

Hará falta identificar los requisitos legales que su negocio debe cumplir, revisar los valores organizacionales a la luz del marco estratégico e investigar cuales son los códigos de conducta existentes en su sector económico.

  1. ETAPA: La elaboración del código

El código debe ser una construcción organizacional, por lo tanto, habrá que trabajar en equipos donde exista representación de todas las áreas con el fin de analizar las conductas esperadas según los valores y el marco estratégico de la empresa.

En la elaboración del código, tenga en cuenta que se establecerán pautas de acuerdo con lo que está dentro del marco de control de la empresa y no más allá; por ejemplo, podemos establecer cuál será nuestro comportamiento frente a un proveedor, o cuáles serán los aceptables o no en una entidad para convertirse en nuestro proveedor, pero no podremos controlar su comportamiento.

Una vez recabada la información, deberá analizarla y preparar un primer borrador para ser sometido a la fase de validación y ajuste, tras la que podrá redactar el documento definitivo.

Divulgación del código; una buena idea es aprobarlo en un evento significativo de la empresa o bien programar uno para la ocasión. Esto ayudará a fijar en la mente de los colaboradores de la empresa su entrada en vigor y su importancia.

 

  III. ETAPA: La implementación

La elaboración del código de conducta en una organización es un proceso enriquecedor, que consigue integrar las diferentes perspectivas, supuestos y expectativas,  para alinearlas con los objetivos y valores de la empresa. La implementación del código debe plantearse como un proceso de mejora continua y no como un instrumento para “castigar” acciones.

Por ello deberá:

  1. Documentar ejemplos claros que presenten los comportamientos positivos esperados y los negativos; puede realizar actividades que favorezcan el aprendizaje.
  2. Analizar periódicamente situaciones diarias de la empresa que puedan enriquecer las conductas esperadas. Tenga en cuenta tanto casos de éxito y retroalimentaciones positivas de los clientes, como quejas y situaciones de conflicto que se hayan presentado.
  3. Compartir el contenido del código con algunos de los grupos de interés para obtener su opinión.
  4. Propiciar al menos una vez al año la revisión del código. Un código de conducta es una guía útil para su empresa y para gestionar las relaciones con otros; sin embargo, no debe considerarse un elemento rígido, ya que debe madurar y evolucionar de igual manera que lo hace su empresa.
  1. La importancia de la Compliance para los PYMES

Incluso las PYMES interfieren cada vez más en las normas reglamentarias, por lo que su cumplimiento es significativo en toda la cadena de valor de la empresa.

Las empresas medianas saben que también se verán afectadas por la sensibilidad pública/comercial sobre el cumplimiento de las normas éticas de su empresa, sobre todo si actúan en un entorno internacional como ha experimentado OMINA últimamente.

Los riesgos financieros asociados a la pérdida de confianza en la empresa por parte del mercado o las consecuencias financieras por la mala conducta interna, impulsan a las PYMES a mejorar sus órganos de vigilancia corporativos por un programa de Compliance, utilizando básicamente el establecimiento de un Código de Conducta.

Pero basándonos en nuestra experiencia, insistimos en que el instrumento más importante para el cumplimiento de las normas éticas establecidas por la empresa es la ejemplaridad de sus directivos.

Si bien las grandes corporaciones tienen la capacidad de incorporar el Compliance Management en sus estructuras organizativas, las PYMES aplican otros modelos más apropiados como El Interim Management.

Mientras las grandes empresas son capaces de emplear sus ejecutivos de forma flexible para implantar un programa de Compliance, una PYME se beneficia de la posibilidad de un uso temporal y claramente definida por parte de un experto de OMINA, en este caso.

OMINA tiene mucha experiencia  en proyectos de Compliance. Estaremos encantados de conocer tu proyecto.